Creatividad en las Organziaciones (Artículo)

En la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que nunca. Pero muchasempresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan,aplastando la motivación intrínseca de sus empleados, es decir el fuerte deseointerno de hacer algo basado en intereses y pasiones.

Los directores no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de laproductividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual esel sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativosempresarios pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cuallos directores tendrán que cambiar radicalmente su manera de pensar.

Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de ¿qué es lacreatividad empresarial?
Generalmente se asociala creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresión de ideasoriginales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no essuficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil yviable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, porejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva vía para abordar unproceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratégicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artísticafrecuentemente dan lugar a confusión sobre el lugar apropiado para lacreatividad en las organizaciones empresariales. Así pues muchos creen que lacreatividad es algo vinculado sólo con el marketing, la publicidad, o el diseñode productos o procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos losdepartamentos de una empresa. Piénsese para ello en el ABC (sistema de costosbasado en actividades), el cuál fue un invento en área contable cuyo impacto enlas organizaciones ha sido positivo y profundo.

Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente,o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensarimaginativamente es sólo una parte de la creatividad, pues para que ella tengalugar se necesita además pericia y motivación. Así pues, la creatividad es elresultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamentesumado a la pericia y la motivación.

La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo másamplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psicólogoHerbert Simon denomina la "red de posibles desplazamientos", el espaciointelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor seaeste espacio, mejor.

El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas ysus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas yespeciales combinaciones. La capacidad en sí depende en gran medida de lapersonalidad así como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Sucreatividad se verá incrementada si combina en su razonamiento conocimientos decampos aparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; suspropios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hacerealmente la gente, y ese factor es la motivación.

Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad:pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación. Pero el hecho es queinfluir en los dos primeros resulta bastante más difícil y consume bastante mástiempo que influir en la motivación.

Es pues necesario responder a la pregunta ¿qué prácticas de dirección afectan ala creatividad? Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas encuáles son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, hansurgido seis categorías que son: reto, libertad, recursos, características detrabajo en grupo, estímulo del supervisor y apoyo decidido de la organización.

Reto:
De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el cometido idóneo para ella. Los directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud de esa ampliación es crucial: no tan pequeña que se sientan aburridos pero tampoco tan grandes que se sientan abrumados y amenazados por una pérdida de control.

Libertad:
Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a la gente autonomía respecto a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente será bastante más creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cual no implica dejarles elegir qué montaña van a escalar. Así, unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy importante que quien defina estas metas las deje bien claras en la organización y que esas metas permanezcan estables durante un período de tiempo significativo. Resulta difícil trabajar creativamente hacia la consecución de un objetivo si éste se mueve constantemente. La autonomía respecto al proceso estimula la creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivación intrínseca y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen. La libertad en cuanto al proceso también permite que las personas enfoquen los problemas de maneras que sacan el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo.

Recursos:
Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada, decidir cuánto tiempo, cuanto y qué espacio físico conceder y, cuánto dinero van a asignar a un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican períodos de incubación están obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.

Características de trabajo en grupo:
Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes. ¿Por qué? Porque cuando los equipos se componen de personas con diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo –es decir diferentes conocimientos prácticos y diferentes estilos de pensamiento creativo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y estimulantes. Pero ésta diversidad es sólo un punto de partida, los directores también deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otras tres características. Una es que sus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los integrantes del equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste en que cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista singulares que cada uno de los otros componentes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores no sólo mejoran la motivación intrínseca sino también la pericia y la capacidad de pensamiento creativo.

El estímulo del supervisor:
Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero sólo durante un período de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

Apoyo de la organización:
El ánimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la creatividad, pera ésta se incrementa en gran forma cuando la organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una organización, que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas de altacompetitividad es que fomentar la creatividad es algo que está en manos de losdirectivos. La creatividad requiere que los directivos cambien radicalmente suforma de conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos. Ello implicaun cambio de la cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.

Los riesgos de no hacerlo pueden ser todavía mayores. Cuando se mata lacreatividad, una organización pierde una poderosa arma competitiva: las nuevasideas. Perdiendo al mismo tiempo la energía y el compromiso de su gente.

Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugarla observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosastal como son en sí misma, para saber si las cosas descritas están realmentepresentes. Luego, la reflexión, que enseña el valor de las acciones, lasimágenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad apercibir su conexión mutua. Luego la imaginación, necesaria para modificar,crear y asociar; luego la invención, y finalmente el juicio, para decidir cómo,dónde y en qué grado cada una de estas facultades debe ser ejercida.