Este resumen del artículo de Horacio Viana Prisco, nos ofrece un “inventario” de estrategias y pasos para hacer de la Innovación una Competencia y parte esencial de la Cultura Organizacional:
Lo más común es conseguir proyectos de innovación que se ajustan a una estrategia más o menos predecible, por lo que las empresas, aun en programas de innovación prefieren realizar proyectos destinados a mercados poco riesgosos. Esto es lo que se conoce como “business as usual” (Christensen y Raynor 2003).
Las causas de los conflictos que puede ocasionar un proyecto de innovación significativo se encuentran en los intereses y las motivaciones divergentes entre la rutina y la innovación, que requieren diferentes recursos, competencias y enfoques gerenciales.
Una Visión Integral de la Gestión de Innovación
El “estado del arte” en la gestión de la innovación indican que lo fundamental en un modelo de innovación son la estrategia y la cultura de innovadora, la búsqueda y la selección de las mejores oportunidades, así como la ejecución, el lanzamiento al mercado y el aprendizaje continuo (Dávila, Epstein y Shelton, 2006; Skarzynski y Gibson, 2008)
Existe también cierto acuerdo en lo que respecta a los elementos necesarios para le detección de oportunidades de mercado:
1. Liderazgo y visión
2. Una cultura organizacional que estimule y apoye las iniciativas de los empleados y la conducta innovadora
3. Destrezas y prácticas gerenciales para gestionar la innovación en la organización (Kanter, 2003; Amabile, 1998)
Sin embargo, de nada sirve la formulación de una estrategia y el desarrollo de una visión innovadora, si la empresa continúa operando con sistemas rígidos de planificación, áreas incomunicadas, ausencia de equipos multifuncionales, múltiples niveles de aprobación y métodos de evaluación y compensación inadecuadas. La innovación tiene que volverse parte de la rutina diaria, presente en todas las áreas de la organización.
A modo de diagnóstico, existen dos síntomas clave que indican que la cultura no está lista para abrazar la información:
- Temor a someter las ideas a evaluación (miedo al fracaso)
- Foco en lo urgente.
Como “antídoto” Skarzynski y Gibson (2008) plantean tres condiciones para desarrollar una cultura de innovación:
1. Crear un tiempo y espacio en la vida de las personas para la reflexión, la generación de ideas y la experimentación. Atrapados por los excesos de tareas, los gerentes se convierten en prisioneros de la rutina.
2. Maximizar la diversidad de pensamiento que requiera la innovación
3. Fomentar las conexiones y las conversaciones que abonan en el cultivo de las ideas innovadoras
Cuando alguien dice –Estoy demasiado ocupado con el presente (la eficiencia) para preocuparme por el futuro (la innovación) – significa que sólo piensa en el corto plazo.
Un programa enfocado a la gestión de innovación contiene los siguientes elementos:
1. Asegurar la alineación estratégica
2. Lograr el compromiso de la alta gerencia
3. Crear un sistema de gestión de ideas
4. Definir el financiamiento y el proceso de aprobación
5. Especificar la asignación de papeles
6. Crear una cultura orientada a la innovación
7. Establecer “métricas” (indicadores) de innovación
8. Crear y usar sistemas de bases de datos
9. Abrirse a ideas provenientes de múltiples fuentes
10. Crear un portafolio de innovación
11. Abrir oportunidades de innovación
De acuerdo con diferentes estudios, existen varias preguntas diagnóstico que nos pueden ayudar a identificar la condición actual de la organización con respecto a la gestión de la innovación:
1. ¿Constituye la innovación una parte fundamental de los valores?, ¿Existe una misión y visión de innovación?
2. ¿Apoya la gerencia la toma de riesgos en lugar de penalizarla?
3. ¿Tiene la empresa un programa formal de innovación?
4. ¿La empresa cuenta con procesos para gestionar la innovación?
5. ¿Existen medidas de desempeño innovador en los distintos niveles de la organización?
6. ¿Se asignan recursos para la innovación?
7. ¿Existen estrategias de comunicación y cultura para educar y promover la innovación?
8. ¿Existe un plan estratégico que especifique cómo se relaciona la innovación con los objetivos de la empresa?
9. ¿Están definidos los tipos de innovación requeridos, las prioridades, los costos y los beneficios?
Formulación de la Estrategia de Innovación.
Las estrategias empresariales, herencia del marco analítico desarrollado por Michael Porter, se concentra demasiado en la eficiencia operacional y las mejoras incrementales en costos y calidad, en un ambiente sugerido como relativamente estable, en el que la incertidumbre, raíz de la innovación, queda diluida.
De acuerdo con lo anterior, la “formulación” de la estrategia termina por ser en muchos casos, unas adaptación “del plan estratégico del año pasado” , sobre la base de un proceso extremadamente analítico y formal.
Toda estrategia innovadora debe responder a los siguientes asuntos:
¿Cómo superar a la competencia?, ¿En cuáles clientes debe concentrarse la empresa?, ¿Comprarán los clientes – meta la propuesta de valor?
La teoría de la innovación disruptiva plantea el siguiente conflicto:
¿La empresa debe invertir en proteger el segmento menos rentable del negocio, para retener a los clientes menos leales y más sensibles al precio, o, por el contrario, debe invertir para fortalecer su posición en los segmentos más rentables, con clientes dispuestos a reconocer una “prima” en el precio por los atributos diferenciales de los productos?
Escuchar a los mejores clientes y concentrar la inversión donde la rentabilidad es más atractiva es un buen consejo para estrategias de innovación sostenido o evolutiva; pero puede impedir que la organización emprenda estrategias más disruptivas, que suponen un cambio en las bases de la competencia, al atender necesidades del mercado que no había podido satisfacer el producto o servicio, porque el conjunto de atributos escapaba a sus verdaderas necesidades.
En pocas palabras, la innovación disruptiva propone no invertir en introducir mejores productos o servicios en el mercado donde está compitiendo, sino en el segmento menos rentable, lo cual parte de varios argumentos:
1. En todo mercado hay una tasa de mejora que los consumidores de los diferentes segmentos pueden asimilar
2. En todo mercado hay una trayectoria de mejoras que las empresas innovadoras generan a medida que lanza productos o servicios.
3. Llega un punto en que esta tasa de mejora supera la capacidad de asimilación del cliente promedio.
Clayton Christenesen identifica dos estrategias disruptivas:
1. “Segmentos Bajos”: plantea que existen clientes “sobre – atendidos” en la parte baja del mercado existente. Aquí la idea es concentrarse en categorías de mercado menos exigentes.
2. “Nuevos Mercados”: En lugar de segmentar a los clientes existentes, es preferible atraer a los “no – consumidores”, es decir, aquellos que consumen un producto o servicio por una percepción de alto costo o de mucha complejidad.
Las ideas de la innovación disruptiva resultan provechosas, para eso que C.K. Prahalad ha denominado “La Base de la Pirámide”: clientes y usuarios de pocos ingresos. De este modo, una estrategia disruptiva debe responder a lo siguiente:
1. ¿Hay una cantidad suficiente grande de consumidores que históricamente no han tenido recursos, el equipamiento, la habilidad o el acceso a su producto y servicio?
2. ¿Necesitan los consumidores ir a alguna centralizada o poco conveniente para usar el producto?
3. ¿Hay suficientes consumidores en el segmento de pocos ingresos que estaría satisfechos con un producto o servicio de menor costo que tenga menos atributos?
4. ¿Se puede diseñar un modelo de negocio que permita lograr resultados atractivos incluso a los precios requeridos para atraer a estos clientes sensibles al tema económico?
En pocas palabras algo “aceptable” para unos puede ser “grandioso” para muchos otros. Desde este punto de vista la percepción de calidad es relativa. Existen ejemplos exitosos como: Dell, Southwest Airlines, Nintendo Wii, entre otros.
Desear, Creer y Crear para Construir el Futuro Deseado
El primer componente de un programa dirigido a sistematizar la gestión de la innovación debe alinear la estrategia, por lo que es necesario:
a. Definir qué significa innovación para la empresa
b. Formular una estrategia de innovación (Por ejemplo: segmentos bajos o nuevos mercados)
c. Establecer apoyo formal a la innovación, que facilite el acceso y el uso de recursos de distinta índole
d. Comunicar el plan y el valor de la innovación. Es necesario elaborar un mapa de innovación en el que sean explícitos el propósito de la innovación, la misión, las prioridades y responsabilidades, así como el equipo y los resultados esperados.
La gestión de la innovación requiere un proceso que se reproducible y compartido por el colectivo. Una clave es gestionar un número pequeño de ideas e ir aprendiendo y cambiando el proceso si es necesario. En este sentido las ideas pueden pasar por unas preguntas que le sirven de filtro:
1. ¿En qué medida a idea satisface las necesidades de los clientes, usuarios o del mercado?
2. ¿Cuánto la valoran los clientes o usuarios?
3. ¿Cuánta capacidad tiene la organización para crearla o conseguir socios o sponsors para impulsarla?
4. ¿Cuánto constará su desarrollo y cuánto esfuerzo implica?
5. ¿Cuál es el retorno potencial de la inversión en el desarrollo de la idea?
6. ¿Cuál es el retorno potencial de la inversión en el desarrollo de la idea?
7. ¿Es apropiado el presupuesto asignado para crear un fondo de innovación, en un periodo determinado?
No es la estrategia lo que determinan como se asignan los recursos; más bien, es el modo de asignar los recursos lo que determina la estrategia… La manera como invierte su tiempo y su dinero refleja sus prioridades
Lo siguiente es conformar el equipo adecuado al cual transferir los nuevos proyectos de innovación. Estas personas requieren al menos tres funciones esenciales:
- Recolección y análisis de tendencias
- Gerencia del proceso (responsable de la definición y gestión del proceso innovador)
- Coach de Ideas o Facilitador (para “vender”, comunicar y transferir conocimiento)
Otros restos en la selección de los equipos son, por ejemplo:
- Cambiar los esquemas de remuneración
- Promover el trabajo multidisciplinario
- Desarrollar programas de entrenamiento en innovación
Cambio Cultural de la Organización para impulsar la Innovación
Es necesario tener un marco de referencia, un lenguaje y un código compartido de innovación para toda la empresa, para lo cual se requiere:
1. Establecer el alcance de las iniciativas de innovación
2. Crear un enfoque o visión compartida de innovación mediante el entrenamiento y la comunicación
3. Garantiza que el equipo gerencial dé el ejemplo
4. Examinar los sistemas de compensación y reconocimiento
5. Reconocer y premiar los esfuerzos de innovación
Una cultura de innovación que verdaderamente apoye la estrategia de innovación debe abrirse a las ideas provenientes de múltiples fuentes, así no estén dentro de la organización, si no en personas, grupos de interés, clientes, otras empresas, etc.
Se requiere pensar estratégicamente en el futuro: incorporar el futuro en los proceso de hoy, pensando en el largo plazo. Sólo con pensamiento estratégico es posible de tomar conciencia temprana de las tecnologías, los mercados y las oportunidades emergentes, incluso en los que hay que incluir aspectos como la innovación social y la sustentabilidad en crisis.
Muchas veces se afirma que “una mala ejecución” es la causa de los fracasos; pero, en muchos casos, la raíz de los males se encuentra en el proceso del desarrollo de estrategias. Prdecir el futuro no es fácil, sin embargo pensar estratégicamente en “lo que viene” ayuda a construir el futuro deseado; tal y como decía el novelista griego Niko Kazantzakis:
“Al creer apasionadamente en algo que todavía no existe, lo creamos. Lo que no existe es algo que no hemos deseado lo suficiente”
Horacio de Viana Di Prisco
Profesor y director académico del Master en Gestión y Entendimiento Tecnológico de la Escuela de Negocios de la Unioversidad Adolfo Ibañez, Santiago de Chile.
Resumen del Artículo publicado en la revista “Debates IESA”, abril - junio 2010-09-01
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