Innovación en Calidad de Servicio

 Innovación en Calidad de Servicio                                                               

I. De acuerdo con C.K. Prahalad, la innoación se sustenta en el principio N = 1 / R = G 1. 

N=1 “El valor está basado en experiencias para los clientes únicas y personalizadas. El enfoque está centrado en la persona”

2. R=G (Ecosistema global) Todas las organizaciones deben buscar acceso a recursos provenientes de otra gran variedad de empresas grandes o pequeñas. “El enfoque está en el acceso a los recursos, no en poseerlos”

II. Otras tendencias en la calidad de un servicio Innovador son:

• Conciencia PyME de la Calidad en el servicio y la atención
 

• No sólo hay que hacer mayores esfuerzos, sino constantes para ganar confianza en un contexto poco de poca confianza
 

• Servicio en toda la gestión de la organización. Hacer un mapa de todos los puntos en los que clientes o usuarios tienen contacto con la organización y procurar buenas experiencias en cada punto de contacto.
 

• Toda la personalización posible.
 

• Uso de las redes sociales para alimentar la relación con el cliente y/o públicos
 

• Responder a las quejas de forma Inmediata (diferenciarse de viejos patrones)
 

• No delegar la búsqueda de información y conocimiento sobre el cliente o público. Adelantarse a las expectativas.

III. Balance entre Servicio y Atención:

Servicio:
• Lo rige la visión del negocio, la visión técnica, gerencial y las fuerzas de accionistas, gerentes, proveedores, certificadores, entre otros. Se evalúa por medio de Indicadores de Gestión

• Es la parte más tangible de lo que se le entrega a los clientes o usuarios, orientados a perfeccionar la eficiencia en la operación.

Atención:
• Se guía por fuerzas del mercado, los clientes y la competencia
• Se relaciona con los valores, actitudes y conductas de los individuos y colectivos.
• Se orienta a la percepción de satisfacción y equidad de las personas

En sano balance entre balance en Servicio y Atención genera un vínculo integral con el cliente, porque el desbalance produce:

> Servicio y <Atención = Opinión pública desfavorable

> Atención y < Atención = percepción de falta de honestidad o poca transparencia

IV. Comparación entre el modelo tradicional y la innovación en el Servicio:

Un modelo clásico de atención al cliente plantea estrategias y prácticas para responder a las expectativas de las personas, como:

- Cumplimiento de las promesas
- Respeto por el tiempo de los clientes
- Cuidado de los detalles
- Reacción adecuada frente al error y la queja
- Oferta de opciones a los clientes

Los modelos innovadores de servicio, concentran los esfuerzos en superar las expectativas de los clientes y usuarios, respondiendo a los principio de N = 1 / R = G, por medio de estrategias como:

• Flexibilidad en procesos: habilidad para reconsiderar los recursos sobre la marcha
 

• Hacer que el cliente hable de su propia experiencia, por lo que se deben definir parámetros de comunicación e información transparente, simple e intuitiva
 

• Co-creación ó Co-diseño del servicio junto con el cliente, así como de los parámetros de evaluación
 

• Alineación previa de los prestadores de servicio con aspectos como valore, ética, prácticas de atención.
 

• Soporte tecnológico
 

• Gestión de alianzas por parte del prestador de servicio, para procesos, fabricación, diseño, distribución, etc.
 

• Ofrecer opciones a partir de lo que el cliente quiere, más que a partir de lo que la organización cree que el cliente necesita. La mejor opción es que el cliente le dé forma a su experiencia

"Crea Resultados, Escenarios de Aprendizaje"

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Entrevista y Comentarios de C.K. Prahalad

El doctor C.K. Prahalad (Coimbatore Krishnarao Prahalad) fue profesor de varias

universidades del mundo, autor de muchos libros importantes de management y estrategia, los primeros escritos en colaboración con Gary Hamel (como "Compitiendo por el futuro") y los últimos en solitario o con otros autores (como "El futuro de la competencia", "La oportunidad de negocios en la base de la pirámide " y "La nueva era de la innovación"

A continuación un resumen de algunos comentarios recopilados en una entrevista, propósito de "La nueva era de la innovación"

En el libro "The New Age of Innovation" (La nueva era de la Innovación) usted habla del consumidor como co-creador de valor. ¿Qué quiere decir eso exactamente?

Estamos yendo hacia una nueva forma de creación de valor, donde el valor no es creado por la firma y pasado al consumidor, sino más bien donde el valor es creado conjuntamente por los consumidores y la compañía. Entonces la primera pregunta es: ¿cómo pasamos de una visión unilateral de creación de valor por la compañía a la co-creación de valor por los consumidores?
 

La co-creación de valor es una cosa muy diferente de tener orientación al consumidor. No se trata de que la firma se dirija a los consumidores  y sea más sensible a lo que quieren. Se trata de permitir que los consumidores resuelvan problemas en plano de igualdad, para que colectivamente creen valor y colectivamente extraigan valor. De tal manera que el consumidor está ayudando a la compañía a crear valor y también extrayendo valor en acuerdos explícitos o implícitos.
 

Entonces, la primera gran idea es el concepto de co-creación de valor que desplaza al de  creación unilateral de valor por la firma.
La segunda gran idea es que ya no gira todo alrededor del producto sino alrededor de la experiencia. El producto se convierte en el artefacto alrededor del cual se crea una experiencia. Si pensamos en Lotronex, la experiencia es sentirse bien, y tener una buena relación con la comunidad de personas que sufren el mismo problema. Entonces es la experiencia la que tiene valor, además del medicamento. El medicamento es claramente el transportador, pero el valor está en la experiencia.
 

En tercer lugar, importan los individuos. Las comunidades de consumidores y la interacción con los consumidores entre sí, y entre esas comunidades y la compañía son de gran importancia cuando se piensa en creación de valor. Si usted piensa en la transición que hemos hecho, hemos partido de una visión centrada en la firma y en el producto hacia otra centrada en la experiencia y la co-creación de valor. Es una distinción inmensa: de mirar a los consumidores como objetivos a mirarlos como co creadores de valor. Mirar las redes de consumidores. Que están involucradas en forma autónoma, como parte integral de cómo creamos valor. 

Fuente y entrevista completa: 

http://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/conversando-con-c-k-prahalad.html

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Creatividad en las Organziaciones (Artículo)

En la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que nunca. Pero muchasempresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan,aplastando la motivación intrínseca de sus empleados, es decir el fuerte deseointerno de hacer algo basado en intereses y pasiones.

Los directores no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de laproductividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual esel sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativosempresarios pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cuallos directores tendrán que cambiar radicalmente su manera de pensar.

Ahora bien, ha llegado el momento de preguntarse acerca de ¿qué es lacreatividad empresarial?
Generalmente se asociala creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresión de ideasoriginales en grado sumo. Pero, en las empresas, la originalidad no essuficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil yviable. De alguna forma debe influir en la forma de hacer negocios, porejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva vía para abordar unproceso, e inclusive generando nuevas maneras de pensar estratégicamente.

Las asociaciones hechas entre la creatividad y la originalidad artísticafrecuentemente dan lugar a confusión sobre el lugar apropiado para lacreatividad en las organizaciones empresariales. Así pues muchos creen que lacreatividad es algo vinculado sólo con el marketing, la publicidad, o el diseñode productos o procesos. Pero la creatividad puede beneficiar a todos losdepartamentos de una empresa. Piénsese para ello en el ABC (sistema de costosbasado en actividades), el cuál fue un invento en área contable cuyo impacto enlas organizaciones ha sido positivo y profundo.

Para muchos la creatividad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente,o sea a la mayor o menor inventiva con que enfocan los problemas. Pero pensarimaginativamente es sólo una parte de la creatividad, pues para que ella tengalugar se necesita además pericia y motivación. Así pues, la creatividad es elresultado de combinar tres elementos, la capacidad de pensar creativamentesumado a la pericia y la motivación.

La pericia comprende todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo másamplio de su trabajo. La pericia constituye lo que el economista y psicólogoHerbert Simon denomina la "red de posibles desplazamientos", el espaciointelectual que utiliza para explorar y solucionar problemas. Cuanto mayor seaeste espacio, mejor.

El pensamiento creativo se refiere a cómo las personas enfocan los problemas ysus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas yespeciales combinaciones. La capacidad en sí depende en gran medida de lapersonalidad así como de la manera de pensar y de trabajar de la persona. Sucreatividad se verá incrementada si combina en su razonamiento conocimientos decampos aparentemente dispares.

La pericia y el pensamiento creativo son materias primas de cada individuo; suspropios recursos naturales, pero hay un tercer factor que determina lo que hacerealmente la gente, y ese factor es la motivación.

Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad:pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación. Pero el hecho es queinfluir en los dos primeros resulta bastante más difícil y consume bastante mástiempo que influir en la motivación.

Es pues necesario responder a la pregunta ¿qué prácticas de dirección afectan ala creatividad? Fruto de más de dos décadas de investigaciones centradas encuáles son las conexiones entre el entorno laboral y la creatividad, hansurgido seis categorías que son: reto, libertad, recursos, características detrabajo en grupo, estímulo del supervisor y apoyo decidido de la organización.

Reto:
De todas las cosas que los directores pueden hacer para estimular la creatividad, una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el cometido idóneo para ella. Los directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Las compaginaciones perfectas amplían las capacidades de los empleados, pero la magnitud de esa ampliación es crucial: no tan pequeña que se sientan aburridos pero tampoco tan grandes que se sientan abrumados y amenazados por una pérdida de control.

Libertad:
Cuando se trata de conceder libertad, la clave para la creatividad es dar a la gente autonomía respecto a los medios pero no necesariamente con los fines. La gente será bastante más creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta, lo cual no implica dejarles elegir qué montaña van a escalar. Así, unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad de las personas. Es pues muy importante que quien defina estas metas las deje bien claras en la organización y que esas metas permanezcan estables durante un período de tiempo significativo. Resulta difícil trabajar creativamente hacia la consecución de un objetivo si éste se mueve constantemente. La autonomía respecto al proceso estimula la creatividad, porque dar a las personas libertad en cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivación intrínseca y su sentido de titularidad, de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen. La libertad en cuanto al proceso también permite que las personas enfoquen los problemas de maneras que sacan el mayor provecho de su pericia y su capacidad de pensamiento creativo.

Recursos:
Los dos recursos principales que afectan a la creatividad son el tiempo, el espacio físico apropiado y el dinero. Los directivos han de asignar estos recursos cuidadosamente. De la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada, decidir cuánto tiempo, cuanto y qué espacio físico conceder y, cuánto dinero van a asignar a un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado. Explorar nuevos conceptos, alcanzar soluciones únicas y deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento. Los directivos que no dan tiempo para explorar o no planifican períodos de incubación están obstaculizando inconscientemente el proceso creativo.

Características de trabajo en grupo:
Si se quieren crear equipos que generen ideas creativas, es un deber prestar la debida atención a la conformación de dichos equipos. Para ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes. ¿Por qué? Porque cuando los equipos se componen de personas con diferentes bases intelectuales y diferentes enfoques del trabajo –es decir diferentes conocimientos prácticos y diferentes estilos de pensamiento creativo- las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y estimulantes. Pero ésta diversidad es sólo un punto de partida, los directores también deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otras tres características. Una es que sus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del equipo, la segunda es que los integrantes del equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y la tercera consiste en que cada miembro del equipo debe reconocer los conocimientos y los puntos de vista singulares que cada uno de los otros componentes del equipo pone sobre la mesa. Estos factores no sólo mejoran la motivación intrínseca sino también la pericia y la capacidad de pensamiento creativo.

El estímulo del supervisor:
Los empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde, pero sólo durante un período de tiempo limitado. Sin embargo, para mantener esa pasión, la mayoría de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa.

Apoyo de la organización:
El ánimo que se recibe de los supervisores realmente fomenta la creatividad, pera ésta se incrementa en gran forma cuando la organización como un todo la respalda. Tal apoyo es tarea de los líderes de una organización, que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos apropiados y enfatizar valores que dejen claro que los esfuerzos creativos son una prioridad absoluta.

Las lecciones que dejan los resultados obtenidos por las empresas de altacompetitividad es que fomentar la creatividad es algo que está en manos de losdirectivos. La creatividad requiere que los directivos cambien radicalmente suforma de conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos. Ello implicaun cambio de la cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.

Los riesgos de no hacerlo pueden ser todavía mayores. Cuando se mata lacreatividad, una organización pierde una poderosa arma competitiva: las nuevasideas. Perdiendo al mismo tiempo la energía y el compromiso de su gente.

Las cualidades requeridas para la gestión de la creatividad son en primer lugarla observación, consistente en la capacidad de observar con exactitud las cosastal como son en sí misma, para saber si las cosas descritas están realmentepresentes. Luego, la reflexión, que enseña el valor de las acciones, lasimágenes, los pensamientos y los sentimientos; y ayuda a la sensibilidad apercibir su conexión mutua. Luego la imaginación, necesaria para modificar,crear y asociar; luego la invención, y finalmente el juicio, para decidir cómo,dónde y en qué grado cada una de estas facultades debe ser ejercida.

Estudio de Innovación Venezuela

Desde "Crea Resultados, Escenarios de Aprendizaje" y el "Centro de Estudios para Innovar (Ce - Innova)", te damos una buena noticia:

Estamos realizando el Estudio Innovación Venezuela para conocer el potencial Innovador de las organziaciones e instituciones públicas y privadas.

El estudio ya cuenta con la participación de 250 gerentes de empresas, ong´s e instituciones públicas ubicadas en la región capital, occidente y oriente de Venezuela, que operan en diferentes ámbitos y ramos de la economía.

Nos gustaría contar con la participación de gerentes como tu cuyas experiencias, logros y pasión por la buena gerencia serán de mucho valor en la determinación de tendencias en cuanto a prácticas, cultura y materialización de innovaciones.

Participar es muy sencillo:

 

1. Si tienes un cargo ejecutivo o gerencial, por favor envíanos un email con tu Nombre, Apellido, Empresa o Institución pública, Cargo y Teléfono, a la siguiente dirección: crea@crearesultados.com

2. Luego recibirás un email de "Crea Resultados" con el asunto: "Encuesta Innovación Venezuela"

3. En ese email hallarás un link que te llevará a nuestra encuesta. Sólo tienes que responder las 11 preguntas de selección con un clic, Tomará apenas 15 minutos.

4. En 30 días (aprox.) recibirás los resultados y en agradecimiento a tu respuesta te invitaremos a la presentación pública de resultados con expertos en el tema.

Muchas gracias, Equipo de Crea Resultados:

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Innovación en Calidad de Servicio

Son muchas las consideraciones sobre el inagotable tema de la "Calidad en el Servicio" y aunque muchas teorías y soluciones se han propuesto, para los clientes y usuarios sigue siendo un asunto sensible, más aun cuando las nuevas tendencias, nuevas tecnologías y nuevos canales emergen para hacer las relaciones de mercado mucho más complejas.

A continuación y en modo resumen, exponemos algunas apreciaciones que en "Crea Resultados, Escenarios de Aprendizaje" compartimos con nuestros clientes y participantes, en nuestras asesorías y actividades de formación:

I. Pilares básicos de la innovación:

1. N=1 “El valor está basado en experiencias para los clientes únicas y personalizadas. El enfoque está centrado en la persona”

2. R=G (Ecosistema global) Todas las organizaciones deben buscar acceso a recursos provenientes de otra gran variedad de empresas grandes o pequeñas. “El enfoque está en el acceso a los recursos, no en poseerlos”

II. Otras tendencias en la calidad de un servicio Innovador son:

• Conciencia PyME de la Calidad en el servicio y la atención
• No sólo hay que hacer mayores esfuerzos, sino constantes para ganar confianza en un contexto poco de poca confianza
• Servicio en toda la gestión de la organización. Hacer un mapa de todos los puntos en los que clientes o usuarios tienen contacto con la organización y procurar buenas experiencias en cada punto de contacto.
• Toda la personalización posible.
• Uso de las redes sociales para alimentar la relación con el cliente y/o públicos
• Responder a las quejas de forma Inmediata (diferenciarse de viejos patrones)
• No delegar la búsqueda de información y conocimiento sobre el cliente o público. Adelantarse a las expectativas.

III. Balance entre Servicio y Atención:

Servicio:
• Lo rige la visión del negocio, la visión técnica, gerencial y las fuerzas de accionistas, gerentes, proveedores, certificadores, entre otros. Se evalúa por medio de Indicadores de Gestión
• Es la parte más tangible de lo que se le entrega a los clientes o usuarios, orientados a perfeccionar la eficiencia en la operación.

Atención:
• Se guía por fuerzas del mercado, los clientes y la competencia
• Se relaciona con los valores, actitudes y conductas de los individuos y colectivos.
• Se orienta a la percepción de satisfacción y equidad de las personas

En sano balance entre balance en Servicio y Atención genera un vínculo integral con el cliente, porque el desbalance produce:

> Servicio y <Atención = Opinión pública desfavorable

> Atención y < Atención = percepción de falta de honestidad o poca transparencia

IV. Comparación entre el modelo tradicional y la innovación en el Servicio:

Un modelo clásico de atención al cliente plantea estrategias y prácticas para responder a las expectativas de las personas, como:
- Cumplimiento de las promesas
- Respeto por el tiempo de los clientes
- Cuidado de los detalles
- Reacción adecuada frente al error y la queja
- Oferta de opciones a los clientes

Los modelos innovadores de servicio, concentran los esfuerzos en superar las expectativas de los clientes y usuarios, respondiendo a los principio de N = 1 / R = G, por medio de estrategias como:

 
• Flexibilidad en procesos: habilidad para reconsiderar los recursos sobre la marcha
• Hacer que el cliente hable de su propia experiencia, por lo que se deben definir parámetros de comunicación e información transparente, simple e intuitiva
• Co-creación ó Co-diseño del servicio junto con el cliente, así como de los parámetros de evaluación
• Alineación previa de los prestadores de servicio con aspectos como valore, ética, prácticas de atención.
• Soporte tecnológico
• Gestión de alianzas por parte del prestador de servicio, para procesos, fabricación, diseño, distribución, etc.
• Ofrecer opciones a partir de lo que el cliente quiere, más que a partir de lo que la organización cree que el cliente necesita. La mejor opción es que el cliente le dé forma a su experiencia

Extraido de los talleres y asesorías de:

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Estudio de Innovación Venezuela

Desde "Crea Resultados, Escenarios de Aprendizaje" y el "Centro de Estudios para Innovar (Ce - Innova)", te damos una buena noticia:

Estamos realizando el Estudio Innovación Venezuela para conocer el potencial Innovador de las organziaciones e instituciones públicas y privadas.

El estudio ya cuenta con la participación de 250 gerentes de empresas, ong´s e instituciones públicas ubicadas en la región capital, occidente y oriente de Venezuela, que operan en diferentes ámbitos y ramos de la economía.

Nos gustaría contar con la participación de gerentes como tu cuyas experiencias, logros y pasión por la buena gerencia serán de mucho valor en la determinación de tendencias en cuanto a prácticas, cultura y materialización de innovaciones.

Participar es muy sencillo:

 

1. Si tienes un cargo ejecutivo o gerencial, por favor envíanos un email con tu Nombre, Apellido, Empresa o Institución pública, Cargo y Teléfono, a la siguiente dirección: crea@crearesultados.com

2. Luego recibirás un email de "Crea Resultados" con el asunto: "Encuesta Innovación Venezuela"

3. En ese email hallarás un link que te llevará a nuestra encuesta. Sólo tienes que responder las 11 preguntas de selección con un clic, Tomará apenas 15 minutos.

4. En 30 días (aprox.) recibirás los resultados y en agradecimiento a tu respuesta te invitaremos a la presentación pública de resultados con expertos en el tema.

Muchas gracias, Equipo de Crea Resultados:

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HACER DE LA INNOVACIÓN UNA COMPETENCIA.

Este resumen del artículo de Horacio Viana Prisco, nos ofrece un “inventario” de estrategias y pasos para hacer de la Innovación una Competencia y parte esencial de la Cultura Organizacional:

Lo más común es conseguir proyectos de innovación que se ajustan a una estrategia más o menos predecible, por lo que las empresas, aun en programas de innovación prefieren realizar proyectos destinados a mercados poco riesgosos. Esto es lo que se conoce como “business as usual” (Christensen y Raynor 2003).

Las causas de los conflictos que puede ocasionar un proyecto de innovación significativo se encuentran en los intereses y las motivaciones divergentes entre la rutina y la innovación, que requieren diferentes recursos, competencias y enfoques gerenciales.

Una Visión Integral de la Gestión de Innovación

El “estado del arte” en la gestión de la innovación indican que lo fundamental en un modelo de innovación son la estrategia y la cultura de innovadora, la búsqueda y la selección de las mejores oportunidades, así como la ejecución, el lanzamiento al mercado y el aprendizaje continuo (Dávila, Epstein y Shelton, 2006; Skarzynski y Gibson, 2008)

Existe también cierto acuerdo en lo que respecta a los elementos necesarios para le detección de oportunidades de mercado:

1. Liderazgo y visión

2. Una cultura organizacional que estimule y apoye las iniciativas de los empleados y la conducta innovadora

3. Destrezas y prácticas gerenciales para gestionar la innovación en la organización (Kanter, 2003; Amabile, 1998)

Sin embargo, de nada sirve la formulación de una estrategia y el desarrollo de una visión innovadora, si la empresa continúa operando con sistemas rígidos de planificación, áreas incomunicadas, ausencia de equipos multifuncionales, múltiples niveles de aprobación y métodos de evaluación y compensación inadecuadas. La innovación tiene que volverse parte de la rutina diaria, presente en todas las áreas de la organización.

A modo de diagnóstico, existen dos síntomas clave que indican que la cultura no está lista para abrazar la información:

- Temor a someter las ideas a evaluación (miedo al fracaso)

- Foco en lo urgente.

Como “antídoto” Skarzynski y Gibson (2008) plantean tres condiciones para desarrollar una cultura de innovación:

1. Crear un tiempo y espacio en la vida de las personas para la reflexión, la generación de ideas y la experimentación. Atrapados por los excesos de tareas, los gerentes se convierten en prisioneros de la rutina.

2. Maximizar la diversidad de pensamiento que requiera la innovación

3. Fomentar las conexiones y las conversaciones que abonan en el cultivo de las ideas innovadoras

Cuando alguien dice –Estoy demasiado ocupado con el presente (la eficiencia) para preocuparme por el futuro (la innovación) – significa que sólo piensa en el corto plazo.

Un programa enfocado a la gestión de innovación contiene los siguientes elementos:

1. Asegurar la alineación estratégica

2. Lograr el compromiso de la alta gerencia

3. Crear un sistema de gestión de ideas

4. Definir el financiamiento y el proceso de aprobación

5. Especificar la asignación de papeles

6. Crear una cultura orientada a la innovación

7. Establecer “métricas” (indicadores) de innovación

8. Crear y usar sistemas de bases de datos

9. Abrirse a ideas provenientes de múltiples fuentes

10. Crear un portafolio de innovación

11. Abrir oportunidades de innovación

De acuerdo con diferentes estudios, existen varias preguntas diagnóstico que nos pueden ayudar a identificar la condición actual de la organización con respecto a la gestión de la innovación:

1. ¿Constituye la innovación una parte fundamental de los valores?, ¿Existe una misión y visión de innovación?

2. ¿Apoya la gerencia la toma de riesgos en lugar de penalizarla?

3. ¿Tiene la empresa un programa formal de innovación?

4. ¿La empresa cuenta con procesos para gestionar la innovación?

5. ¿Existen medidas de desempeño innovador en los distintos niveles de la organización?

6. ¿Se asignan recursos para la innovación?

7. ¿Existen estrategias de comunicación y cultura para educar y promover la innovación?

8. ¿Existe un plan estratégico que especifique cómo se relaciona la innovación con los objetivos de la empresa?

9. ¿Están definidos los tipos de innovación requeridos, las prioridades, los costos y los beneficios?

Formulación de la Estrategia de Innovación.

Las estrategias empresariales, herencia del marco analítico desarrollado por Michael Porter, se concentra demasiado en la eficiencia operacional y las mejoras incrementales en costos y calidad, en un ambiente sugerido como relativamente estable, en el que la incertidumbre, raíz de la innovación, queda diluida.

De acuerdo con lo anterior, la “formulación” de la estrategia termina por ser en muchos casos, unas adaptación “del plan estratégico del año pasado” , sobre la base de un proceso extremadamente analítico y formal.

Toda estrategia innovadora debe responder a los siguientes asuntos:

¿Cómo superar a la competencia?, ¿En cuáles clientes debe concentrarse la empresa?, ¿Comprarán los clientes – meta la propuesta de valor?

La teoría de la innovación disruptiva plantea el siguiente conflicto:

¿La empresa debe invertir en proteger el segmento menos rentable del negocio, para retener a los clientes menos leales y más sensibles al precio, o, por el contrario, debe invertir para fortalecer su posición en los segmentos más rentables, con clientes dispuestos a reconocer una “prima” en el precio por los atributos diferenciales de los productos?

Escuchar a los mejores clientes y concentrar la inversión donde la rentabilidad es más atractiva es un buen consejo para estrategias de innovación sostenido o evolutiva; pero puede impedir que la organización emprenda estrategias más disruptivas, que suponen un cambio en las bases de la competencia, al atender necesidades del mercado que no había podido satisfacer el producto o servicio, porque el conjunto de atributos escapaba a sus verdaderas necesidades.

En pocas palabras, la innovación disruptiva propone no invertir en introducir mejores productos o servicios en el mercado donde está compitiendo, sino en el segmento menos rentable, lo cual parte de varios argumentos:

1. En todo mercado hay una tasa de mejora que los consumidores de los diferentes segmentos pueden asimilar

2. En todo mercado hay una trayectoria de mejoras que las empresas innovadoras generan a medida que lanza productos o servicios.

3. Llega un punto en que esta tasa de mejora supera la capacidad de asimilación del cliente promedio.

Clayton Christenesen identifica dos estrategias disruptivas:

1. “Segmentos Bajos”: plantea que existen clientes “sobre – atendidos” en la parte baja del mercado existente. Aquí la idea es concentrarse en categorías de mercado menos exigentes.

2. “Nuevos Mercados”: En lugar de segmentar a los clientes existentes, es preferible atraer a los “no – consumidores”, es decir, aquellos que consumen un producto o servicio por una percepción de alto costo o de mucha complejidad.

Las ideas de la innovación disruptiva resultan provechosas, para eso que C.K. Prahalad ha denominado “La Base de la Pirámide”: clientes y usuarios de pocos ingresos. De este modo, una estrategia disruptiva debe responder a lo siguiente:

1. ¿Hay una cantidad suficiente grande de consumidores que históricamente no han tenido recursos, el equipamiento, la habilidad o el acceso a su producto y servicio?

2. ¿Necesitan los consumidores ir a alguna centralizada o poco conveniente para usar el producto?

3. ¿Hay suficientes consumidores en el segmento de pocos ingresos que estaría satisfechos con un producto o servicio de menor costo que tenga menos atributos?

4. ¿Se puede diseñar un modelo de negocio que permita lograr resultados atractivos incluso a los precios requeridos para atraer a estos clientes sensibles al tema económico?

En pocas palabras algo “aceptable” para unos puede ser “grandioso” para muchos otros. Desde este punto de vista la percepción de calidad es relativa. Existen ejemplos exitosos como: Dell, Southwest Airlines, Nintendo Wii, entre otros.

Desear, Creer y Crear para Construir el Futuro Deseado

El primer componente de un programa dirigido a sistematizar la gestión de la innovación debe alinear la estrategia, por lo que es necesario:

a. Definir qué significa innovación para la empresa

b. Formular una estrategia de innovación (Por ejemplo: segmentos bajos o nuevos mercados)

c. Establecer apoyo formal a la innovación, que facilite el acceso y el uso de recursos de distinta índole

d. Comunicar el plan y el valor de la innovación. Es necesario elaborar un mapa de innovación en el que sean explícitos el propósito de la innovación, la misión, las prioridades y responsabilidades, así como el equipo y los resultados esperados.

La gestión de la innovación requiere un proceso que se reproducible y compartido por el colectivo. Una clave es gestionar un número pequeño de ideas e ir aprendiendo y cambiando el proceso si es necesario. En este sentido las ideas pueden pasar por unas preguntas que le sirven de filtro:

1. ¿En qué medida a idea satisface las necesidades de los clientes, usuarios o del mercado?

2. ¿Cuánto la valoran los clientes o usuarios?

3. ¿Cuánta capacidad tiene la organización para crearla o conseguir socios o sponsors para impulsarla?

4. ¿Cuánto constará su desarrollo y cuánto esfuerzo implica?

5. ¿Cuál es el retorno potencial de la inversión en el desarrollo de la idea?

6. ¿Cuál es el retorno potencial de la inversión en el desarrollo de la idea?

7. ¿Es apropiado el presupuesto asignado para crear un fondo de innovación, en un periodo determinado?

No es la estrategia lo que determinan como se asignan los recursos; más bien, es el modo de asignar los recursos lo que determina la estrategia… La manera como invierte su tiempo y su dinero refleja sus prioridades

Lo siguiente es conformar el equipo adecuado al cual transferir los nuevos proyectos de innovación. Estas personas requieren al menos tres funciones esenciales:

- Recolección y análisis de tendencias

- Gerencia del proceso (responsable de la definición y gestión del proceso innovador)

- Coach de Ideas o Facilitador (para “vender”, comunicar y transferir conocimiento)

Otros restos en la selección de los equipos son, por ejemplo:

- Cambiar los esquemas de remuneración

- Promover el trabajo multidisciplinario

- Desarrollar programas de entrenamiento en innovación

Cambio Cultural de la Organización para impulsar la Innovación

Es necesario tener un marco de referencia, un lenguaje y un código compartido de innovación para toda la empresa, para lo cual se requiere:

1. Establecer el alcance de las iniciativas de innovación

2. Crear un enfoque o visión compartida de innovación mediante el entrenamiento y la comunicación

3. Garantiza que el equipo gerencial dé el ejemplo

4. Examinar los sistemas de compensación y reconocimiento

5. Reconocer y premiar los esfuerzos de innovación

Una cultura de innovación que verdaderamente apoye la estrategia de innovación debe abrirse a las ideas provenientes de múltiples fuentes, así no estén dentro de la organización, si no en personas, grupos de interés, clientes, otras empresas, etc.

Se requiere pensar estratégicamente en el futuro: incorporar el futuro en los proceso de hoy, pensando en el largo plazo. Sólo con pensamiento estratégico es posible de tomar conciencia temprana de las tecnologías, los mercados y las oportunidades emergentes, incluso en los que hay que incluir aspectos como la innovación social y la sustentabilidad en crisis.

Muchas veces se afirma que “una mala ejecución” es la causa de los fracasos; pero, en muchos casos, la raíz de los males se encuentra en el proceso del desarrollo de estrategias. Prdecir el futuro no es fácil, sin embargo pensar estratégicamente en “lo que viene” ayuda a construir el futuro deseado; tal y como decía el novelista griego Niko Kazantzakis:

“Al creer apasionadamente en algo que todavía no existe, lo creamos. Lo que no existe es algo que no hemos deseado lo suficiente”

Horacio de Viana Di Prisco

Profesor y director académico del Master en Gestión y Entendimiento Tecnológico de la Escuela de Negocios de la Unioversidad Adolfo Ibañez, Santiago de Chile.

Resumen del Artículo publicado en la revista “Debates IESA”, abril - junio 2010-09-01